原创 CC 都德的磨坊
今天听了某领导一席话，深有感触。
领导说了这么一番话：部门之间重点要考虑的，是怎么围绕集团战略行事，把战略落地好、执行好，出成效。大家要战略协同，不能只考虑部门利益、专业考核排名。对于企业来说，只有市场表现好才是硬道理。在生存发展面前，一定是要有部门站出来，牺牲排名、牺牲利益的，不能大家齐头并进。
这不是原话，是我理解的意思。概括其核心意思就是，为了市场有好的表现，总要有人、有部门阶段性牺牲部分利益，去成就一些市场战役的胜利。不能每个部门都以自己的专业利益和考核排名为重。
像我们这种庞大的集团组织架构，部门壁垒或多或少存在是必然的。为了一件事，东奔西跑，上下左右找人汇报，签字，这也是必然的。而各部门出于自己职责和利益所在，提出意见，办或是不办，也是必然的。做成一件事，总会受困于部门利益之间的平衡与博弈。
部门协同很难，是因为个个部门都想在职责范围内尽量承担合适的责任，在专业考核排名中尽量靠前，都想据此展现自我价值，获得领导认可。
这本无可厚非。但机构复杂在于，部门之间一定有指标是相互抵消，互相矛盾的，所以，战略协同是一件难事。上级各部门都要对下级条线进行考核，但指标设计局限于专业视角，从企业战略大局来说，政出多门，合力就会出现内部消解。
但对于企业来说，只有市场认可才叫实现价值，而部门的认可，多是来自于上级的评价。
任何事情总是有成本。有些部门的优异表现，是要牺牲部分市场利益为代价的。内部流程严密，必然会导致效率低下。信贷政策收紧，风险系数降低，但市场拓展也自然会受到影响。总部做大利润，必然消解分支机构市场积极性。
这里就有个战略大局选择的问题。屁股指挥脑袋的人性使然，让大家不能很好地看清大局，或者看清了也不想管，管好自己一亩三分地就可以了。每个部门群雄逐鹿，结果就会出现互相消解内力，市场就慢慢被外部力量蚕食。
战略的落地，不可能眉毛胡子一把抓。有轻有重，有取有舍。要规模，就要一定程度牺牲价格。要市场效率，就要冒道德风险，不能条条框框照搬硬套。这个阶段我要销量，那就要适当降价格；那个阶段要抢占市场先机，风险容忍度就要提高，敢为人先。
如果我们什么都想要，结果就会什么都抓不到。战略就是明确要什么，不要什么。想要狼性战队，就必须打破大锅饭，不要排队分果果。想做市场老大，就要哪里有肉，就咬一大口，不要舔着吃，不痛不痒。
打破部门墙，就要有先有后。重点是谁愿意来忍受默默无闻的奉献。当部门表现与员工收入、职业晋升挂钩的时候，谁还愿意来牺牲自我，成就别人呢？部门利益的争夺，背后是个人的争夺，收入分配的争夺。
为了市场表现，我们也许就要有个补偿机制。叫别人老是顾大局，做老黄牛也不现实。当市场表现好的时候，我们要给予这些做出牺牲和奉献的部门和个人，给予认可和待遇奖励。
这就涉及我们怎么科学评价一个部门的真正贡献大小。这是难点。公平和效率，从来不可兼得。真正好的评价机制，是一种艺术。
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