原创 李木白 海明威的海

按：关于存款之争，综合写一下体会，梳理一下自己的认识。不全面，自己延伸的个人思考，有待完善。仅供业余谈资。

存款的重要性不言而喻。从老百姓眼里看银行，银行就是存款银行，我把钱存银行，银行给我利息，简单的存取关系。有资金需求的，还会跟银行借钱，发生借贷关系。一存一借，基本可以概括一个普通人与银行的关系。

现在我们听到这样一种声音，基层行员工不会做存款。什么叫不会做存款呢？一是没有这根弦，没有这个意识，没想过要做存款，只知道卖产品，理财、基金，开卡、贵金属，放贷款，产品卖出去了，万事大吉。二是不知道怎么做好存款工作，很茫然，不知道怎么下手，存款怎么来，存款又怎么走，不清楚。虽然行长三令五申，但员工基本是一头雾水。行长天天说存款是我们的立行之本，但存款增长就是不见起色。存款之路在哪？不容易说清。

搞存款工作，我们基本的理解，还是从关系入手。我们特别相信感情，万事打感情牌，相信只要关系好了，什么事都可以解决。所以才会有一人在银行，全家拉存款的局面。以社会人为渠道，引入关系网力量。我的小孩在银行，帮帮忙存几万，我的侄子在银行，帮帮忙，存十万，诸如此类，身边的遭遇，历历在目。这是历来我们典型的存款工作思路。在储蓄存款上更是如此，三姑六婆，朋友同学，同事的表舅，姐妹的闺蜜，只要认识的，能搭上边的，皆可为存。甚至不认识的，我们也有一门学问，叫陌生拜访，一回生，二回熟，熟了存款就来了。

但事实上，现在靠关系营销已经很难拉来存款。在利益的天秤上，关系不是最主要的砝码。关系能够支撑基本的天秤，但决定不了天秤的倾斜方向。

最近我体会到，存款之争，已不再是简单的关系维护之争，经常喝喝茶，打打球，逛逛街，已经无关紧要，至少没有我们想像中那么紧要。现在存款之争，已经深入到产品之争，全面金融服务能力之争。但在这方面，我认为还没有一个清晰的认识。无论是从上，还是从下，我们都还没有形成一个有体系、有策略的存款工作机制。

综合来看，存款之争主要体现在：产品之争，政策之争，机制之争。

1.产品之争

与存款相关的产品非常之多，其中核心因素是利率。说到存款，从客户角度来说，影响其决策的因素，无非收益和关系。关系铁，收益可以退一步。关系一般，收益向前一步，谁给的收益率高，就搬存款去哪。风险因素，严格来说，只要是挂着银行的牌子，老百姓就不会认真考虑银行会倒闭的事。从银行角度来说，喜欢考究付息率。无论哪家企业的高层，做决策的时候，思路一般是既要，又要。银行也是一样，所以我们的目标一般都是这样的：既要存款规模最大，又要付息率最低。所谓物要美，价须廉。

存款是最基础的产品。但现在面临最复杂的竞争形势。有时候我在想，我们之所以处于被动局面，是我们太忽视这个领域了。如果我们就存款研究存款，那就把存款业务研究死了。作为最基础的产品，一个客户愿意把存款放在你这，你想与其做其它业务也就顺其自然。因为，存款是客户的家当，放你这，是因为信任和利益。有信任，有利益，还有什么谈不成。但我们很多人的脑子里想的是，只要你在我这做其它业务，存款在不在我这，可以不优先考虑。网点更多的考虑是如何卖掉上头下达的产品指标，对公客户经理想的首先是如何找到优质项目发放贷款。产品卖掉，贷款放完，一切似乎就搞定了。作为银行从业人员，我们很少看到一股清晰的资金河流，是如何蜿蜒着流向远方。我们有的是码头意识，扛包装船，船走人歇。

存款产品之争，首先是观念之争。你是从存款找客户，还是从客户找存款，差别是很大的。从存款找客户，是以本溯源，从客户找存款，则是长河截流。前者重基础，图的是长久稳定。后者重突围，图的是一时鲜丽。

从存款找客户，那就首先要有存款产品。以存款产品为突破口，细分领域，差别营销，针对不同的领域和客群，打造不同的存款产品。说起来，好像我们都有各种各样的产品，适合不同的客群。但无奈的是，在客户眼里，我们似乎只有一种产品，就是收益率低的产品。总是比不过那些股份制银行、地方商业银行。小银行总是盯着大银行打，你收益率3.5%，我就3.6%，甚至 3.59 %，只要比你多一点点，我就赢了。作为小银行的目标也很清楚，我不是要打倒你，我只是要蚕食你的份额。我的代价是什么，就是那0.1%的成本，来挖你的客户资源。在关键时候，这0.1%的价差，是最重的一根墙头草，彻底改变一批客群的去向。

说起存款，利字当头，关系就要靠边站。你要客户拿利当人情，是有一定难度的。当然，我们也不一定要这样比。作为集团银行，我们有我们的优势，单纯拼价格，是低端的竞争策略，我们不争一时得失。但我们也要清楚，我们集团的优势，在某些区域，就会成为劣势。船大不好调头。总行产品政策，是大政策，不仅纵横华夏，还要管着海外，就不可能细致入微，对我们边西南地区来说，说起来就有点不太体贴，反而觉得处处为难，无从下手。这样，我们的腾挪的空间就不会太宽阔。就拿客户的观念和意识来说，我们生在一个经济欠发达省份，客户的锱铢必较，有时候让你是难以想像的。一厘一毫的差别，在你眼里可能轻如鸿毛，在客户眼里却重如泰山。

要想赢得这个市场，我们需要摸清市场，在总行授权下，主动研究存款产品，在综合付息率的考量下，权衡客群细分，统筹打造富有特色和竞争力的存款产品，存款立行才能有出拳的力量。

2.政策之争

从个人的角度来说，这是一种无奈。就像看到雄安人民一夜暴富，我们只能说人家政策好。产品之争，是具体的表现，政策之争，才是源头。别人家的产品收益率高，对基层员工来说，就意味着人家政策好，我们只能拼关系和营销能力。但关系人皆可为之，只要勤快，情商得当，关系维护都不算太难。唯营销能力，确实有差别，还可体现我们实力。只要我们仔细揣摩，勤于练习，尚有一席之地。

政策之别，确实有时让人为难。在对公存款领域尤其如此。大企业，往往强势，银行都想亲近，其必傲骄。此时，考校的，除了综合金融服务能力要强，有时还必须忍一时之气，适当让利。在大企业的竞争领域，利益之争，已相当激烈。很多银行为了留住大企业客户，某些领域打价格战的现象非常明显，但同时大家都心照不宣，采取隐秘的逐一攻破策略，暗度陈仓，以利为先，搞好关系，唯用其极。就像我们了解到的非公开信息，某些银行给出的利率之高，明显是无利可图，违背了经营原则。比如企业活期存款，却以协议利率圈定，用表外贴息补之，大搞财务创新，绕政策边缘，取客户之欢，攻他行之山顶，取市场之高点，可以说，费尽心思，不择手段。可是，市场就是这么残酷，没有永久的朋友，也没有永久的敌人，唯利益马首是瞻。银行多年的关系户，在利益诱惑面前，很可能轻易流失。

每个银行都有来自上头的政策。经营者们都得在政策中穿梭。一条条政策就像一道道红外线，你得从中寻找可以通过的空间和角度。我想，政策制定者，对市场首先有一个假设，如果你想在政策中从容游走，那就必须把你的市场置于政策制定者的假设之中。如果在假设的条件中，根本没有你的市场，想要从中找出容身的空间和角度，是很困难的。所以，无论什么政策，判断其是不是一个好的政策，就看这个政策制定者是不是一个艺术高手。一个好的政策，应该不会把一个市场说得很死。大体上，政策会给绝大多数人一条活路。否则，这个政策就是坏政策。

既然说政策制定是一门艺术，那就对政策的执行者是一个考验。你是把政策读活还是看死，全在你自己。有些事，上升到艺术的高度，肯定就不只一个解决的路径。所谓政策之争，全在这一席之地。否则，政策红利，没有出路，也没有市场。对于有所为的人来说，研究政策，寻找空间和角度，是他生存和发展的唯一途径。

政策之争，归根到底是想为不想为的问题。想为之后，才是能在多大程度上作为的问题。只要想为，政策之争就变成了产品之争，到了所谓的创新领域。很多创新，是在坚守底线思维的情况下，寻找政策突围。在政策的模糊地带，大行应该能够第一个看清市场的本质，做第一个领先者，政策之争才有机会立于不败之地。如果沦为市场的跟随者，只能吃点残渣，聊以自慰。

3.机制之争

谈到存款，机制自然很重要。前面说到的说基层员工不会做存款。这里面很大的原因是机制缺失。我们常感叹的，网点是一条腿走路，只做个人储蓄业务，不会做对公业务，这也是机制的缺失。

这里的机制问题，体现在几个方面。

一是存款意识不到位。体现在：重产品，轻客户。以客户为中心说了几百年，但实质是以产品为中心。从考核机制来说，理财考核不算存款，这是把存款工作孤立了起来，削弱了存款立行的意识培养。另一个有毒害的是时点排位考核。这么多年来，我们被冲时点的行为毒害至今，导致很多员工认为，存款工作只是一时之为，月末、季末、年末抓抓就应付了事。把根基的大事，做成面子的小事，顾一时之风光，忘掉了存款是一项需要深根细作的持久工程。有些事，丢掉容易，拣起来难。存款意识不到位的另一个体现就是，储蓄强，对公弱。靠着关系的支撑，网点的共识，储蓄存款相对来说，具备一定的爆发力。但很明显，由于存款立行意识不能深入人心，我们的储蓄存款也越来越难保持强大，而对公存款就更不用说了，几乎是在苟延残喘，难以为继。这样下去，一旦资金价格走势发生颠覆性的变化，经营基础就为之动摇。

二是考核机制不到位。一个组织，考核是最直接的指挥棒。你考核什么方向，我们的员工就会冲向什么方向。但我们的考核机制，特别是到支行、网点一层级，历来是以分钱为导向的，考核就是为了把钱分完，企业文化精神的传承无暇顾及。企业长期积累的精神内核，在分钱式的考核机制中逐渐淡化。这容易导致什么来钱，我们就做什么。基层员工喜欢做储蓄存款，是因为储蓄考核见效快，得钱快，做多少拿多少，个人心里算账一个清。对公存款不一样，很难靠一个人的努力可以计算出具体的回报，有些企业、机构没有长年累月的跟踪、付出，很难构建起稳固的合作关系，而且还需要有多种金融服务手段去支撑银企关系的发展。这些关系的维护，不仅需要倾注个人的心血，还需要组织给予良好的政策支持、产品支持。但这些，不是某个员工说了算，背后需要一个高效的团队给予支持。这些，作为个人，有无数的偶然因素等待去挑战和协调。在个人努力完后，依然有很多的未知数在前方。分钱式考核，把员工导向到首先要在见效快的工种下功夫。像对公客户的维系和拓展，耗时费力，见效缓慢，做的人就少。做的人少了，慢慢的连会做的人也就少了。整个氛围就发生逆转。

三是市场响应机制不到位。存款市场竞争看起来简单，其实很复杂。它不是单纯的关系竞争，也不是单纯的价格竞争，而是客户突破口的竞争。存款竞争成为各大行挖转客户的首要工具。与一个客户的合作关系是稳固，看存款关系就明白。某种意义上来说，无贷户的存款竞争更能体现出一个行的综合金融服务能力。对有贷户来说，人家借了你的钱，那是吃你的嘴短，所以处处还有可能让着你。无贷户，可是两袖清风，一身正气。真正的要凭实力去赢取芳心。作为集团大行，我们有时候总觉得自己长得太帅，在市场上就有点卖方思维，以为姑娘们会蜂拥而至，自己可以慢慢精挑细选，眼光也高，不是貂蝉、就是西施。但市场变了，帅已不能当饭吃。姑娘也会饿。这种变化一来，我们现在对存款市场的响应机制就有点迟钝，不敏感。我们也没有一个有效的信息搜集和处理机制。市场上，出现了什么样的存款产品，我们缺乏研究和应对措施。看不清对手的牌，自己的策略就有可能走偏。

写了那么多，说起来，有很多难以突破的机制和不足。作为一个基层员工，我们也只能期待上头的好政策、好产品。但我们也不能等，不能坐以待毙。天下武功，唯快不破。虽然没有好枪好炮，但只要有一支快、准、狠的队伍，一样可以打天下。快要快在主动出击、在别人还没应过来，就发现市场机遇、找到目标客户；准要准在瞄准重点领域、新新市场，吃一口就是鲜肉；狠要狠在决心要大、不拿下目标不罢休的狠劲上，死磕目标，搞定为止。