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存款之争—从存款找客户,还是从客户找存款

励志故事 二七美文网 98℃

原创 李木白 海明威的海

按:关于存款之争,综合写一下体会,梳理一下自己的认识。不全面,自己延伸的个人思考,有待完善。仅供业余谈资。

存款的重要性不言而喻。从老百姓眼里看银行,银行就是存款银行,我把钱存银行,银行给我利息,简单的存取关系。有资金需求的,还会跟银行借钱,发生借贷关系。一存一借,基本可以概括一个普通人与银行的关系。

现在我们听到这样一种声音,基层行员工不会做存款。什么叫不会做存款呢?一是没有这根弦,没有这个意识,没想过要做存款,只知道卖产品,理财、基金,开卡、贵金属,放贷款,产品卖出去了,万事大吉。二是不知道怎么做好存款工作,很茫然,不知道怎么下手,存款怎么来,存款又怎么走,不清楚。虽然行长三令五申,但员工基本是一头雾水。行长天天说存款是我们的立行之本,但存款增长就是不见起色。存款之路在哪?不容易说清。

搞存款工作,我们基本的理解,还是从关系入手。我们特别相信感情,万事打感情牌,相信只要关系好了,什么事都可以解决。所以才会有一人在银行,全家拉存款的局面。以社会人为渠道,引入关系网力量。我的小孩在银行,帮帮忙存几万,我的侄子在银行,帮帮忙,存十万,诸如此类,身边的遭遇,历历在目。这是历来我们典型的存款工作思路。在储蓄存款上更是如此,三姑六婆,朋友同学,同事的表舅,姐妹的闺蜜,只要认识的,能搭上边的,皆可为存。甚至不认识的,我们也有一门学问,叫陌生拜访,一回生,二回熟,熟了存款就来了。

但事实上,现在靠关系营销已经很难拉来存款。在利益的天秤上,关系不是最主要的砝码。关系能够支撑基本的天秤,但决定不了天秤的倾斜方向。

最近我体会到,存款之争,已不再是简单的关系维护之争,经常喝喝茶,打打球,逛逛街,已经无关紧要,至少没有我们想像中那么紧要。现在存款之争,已经深入到产品之争,全面金融服务能力之争。但在这方面,我认为还没有一个清晰的认识。无论是从上,还是从下,我们都还没有形成一个有体系、有策略的存款工作机制。

综合来看,存款之争主要体现在:产品之争,政策之争,机制之争。

1.产品之争

与存款相关的产品非常之多,其中核心因素是利率。说到存款,从客户角度来说,影响其决策的因素,无非收益和关系。关系铁,收益可以退一步。关系一般,收益向前一步,谁给的收益率高,就搬存款去哪。风险因素,严格来说,只要是挂着银行的牌子,老百姓就不会认真考虑银行会倒闭的事。从银行角度来说,喜欢考究付息率。无论哪家企业的高层,做决策的时候,思路一般是既要,又要。银行也是一样,所以我们的目标一般都是这样的:既要存款规模最大,又要付息率最低。所谓物要美,价须廉。

存款是最基础的产品。但现在面临最复杂的竞争形势。有时候我在想,我们之所以处于被动局面,是我们太忽视这个领域了。如果我们就存款研究存款,那就把存款业务研究死了。作为最基础的产品,一个客户愿意把存款放在你这,你想与其做其它业务也就顺其自然。因为,存款是客户的家当,放你这,是因为信任和利益。有信任,有利益,还有什么谈不成。但我们很多人的脑子里想的是,只要你在我这做其它业务,存款在不在我这,可以不优先考虑。网点更多的考虑是如何卖掉上头下达的产品指标,对公客户经理想的首先是如何找到优质项目发放贷款。产品卖掉,贷款放完,一切似乎就搞定了。作为银行从业人员,我们很少看到一股清晰的资金河流,是如何蜿蜒着流向远方。我们有的是码头意识,扛包装船,船走人歇。

存款产品之争,首先是观念之争。你是从存款找客户,还是从客户找存款,差别是很大的。从存款找客户,是以本溯源,从客户找存款,则是长河截流。前者重基础,图的是长久稳定。后者重突围,图的是一时鲜丽。

从存款找客户,那就首先要有存款产品。以存款产品为突破口,细分领域,差别营销,针对不同的领域和客群,打造不同的存款产品。说起来,好像我们都有各种各样的产品,适合不同的客群。但无奈的是,在客户眼里,我们似乎只有一种产品,就是收益率低的产品。总是比不过那些股份制银行、地方商业银行。小银行总是盯着大银行打,你收益率3.5%,我就3.6%,甚至 3.59 %,只要比你多一点点,我就赢了。作为小银行的目标也很清楚,我不是要打倒你,我只是要蚕食你的份额。我的代价是什么,就是那0.1%的成本,来挖你的客户资源。在关键时候,这0.1%的价差,是最重的一根墙头草,彻底改变一批客群的去向。

说起存款,利字当头,关系就要靠边站。你要客户拿利当人情,是有一定难度的。当然,我们也不一定要这样比。作为集团银行,我们有我们的优势,单纯拼价格,是低端的竞争策略,我们不争一时得失。但我们也要清楚,我们集团的优势,在某些区域,就会成为劣势。船大不好调头。总行产品政策,是大政策,不仅纵横华夏,还要管着海外,就不可能细致入微,对我们边西南地区来说,说起来就有点不太体贴,反而觉得处处为难,无从下手。这样,我们的腾挪的空间就不会太宽阔。就拿客户的观念和意识来说,我们生在一个经济欠发达省份,客户的锱铢必较,有时候让你是难以想像的。一厘一毫的差别,在你眼里可能轻如鸿毛,在客户眼里却重如泰山。

要想赢得这个市场,我们需要摸清市场,在总行授权下,主动研究存款产品,在综合付息率的考量下,权衡客群细分,统筹打造富有特色和竞争力的存款产品,存款立行才能有出拳的力量。

2.政策之争

从个人的角度来说,这是一种无奈。就像看到雄安人民一夜暴富,我们只能说人家政策好。产品之争,是具体的表现,政策之争,才是源头。别人家的产品收益率高,对基层员工来说,就意味着人家政策好,我们只能拼关系和营销能力。但关系人皆可为之,只要勤快,情商得当,关系维护都不算太难。唯营销能力,确实有差别,还可体现我们实力。只要我们仔细揣摩,勤于练习,尚有一席之地。

政策之别,确实有时让人为难。在对公存款领域尤其如此。大企业,往往强势,银行都想亲近,其必傲骄。此时,考校的,除了综合金融服务能力要强,有时还必须忍一时之气,适当让利。在大企业的竞争领域,利益之争,已相当激烈。很多银行为了留住大企业客户,某些领域打价格战的现象非常明显,但同时大家都心照不宣,采取隐秘的逐一攻破策略,暗度陈仓,以利为先,搞好关系,唯用其极。就像我们了解到的非公开信息,某些银行给出的利率之高,明显是无利可图,违背了经营原则。比如企业活期存款,却以协议利率圈定,用表外贴息补之,大搞财务创新,绕政策边缘,取客户之欢,攻他行之山顶,取市场之高点,可以说,费尽心思,不择手段。可是,市场就是这么残酷,没有永久的朋友,也没有永久的敌人,唯利益马首是瞻。银行多年的关系户,在利益诱惑面前,很可能轻易流失。

每个银行都有来自上头的政策。经营者们都得在政策中穿梭。一条条政策就像一道道红外线,你得从中寻找可以通过的空间和角度。我想,政策制定者,对市场首先有一个假设,如果你想在政策中从容游走,那就必须把你的市场置于政策制定者的假设之中。如果在假设的条件中,根本没有你的市场,想要从中找出容身的空间和角度,是很困难的。所以,无论什么政策,判断其是不是一个好的政策,就看这个政策制定者是不是一个艺术高手。一个好的政策,应该不会把一个市场说得很死。大体上,政策会给绝大多数人一条活路。否则,这个政策就是坏政策。

既然说政策制定是一门艺术,那就对政策的执行者是一个考验。你是把政策读活还是看死,全在你自己。有些事,上升到艺术的高度,肯定就不只一个解决的路径。所谓政策之争,全在这一席之地。否则,政策红利,没有出路,也没有市场。对于有所为的人来说,研究政策,寻找空间和角度,是他生存和发展的唯一途径。

政策之争,归根到底是想为不想为的问题。想为之后,才是能在多大程度上作为的问题。只要想为,政策之争就变成了产品之争,到了所谓的创新领域。很多创新,是在坚守底线思维的情况下,寻找政策突围。在政策的模糊地带,大行应该能够第一个看清市场的本质,做第一个领先者,政策之争才有机会立于不败之地。如果沦为市场的跟随者,只能吃点残渣,聊以自慰。

3.机制之争

谈到存款,机制自然很重要。前面说到的说基层员工不会做存款。这里面很大的原因是机制缺失。我们常感叹的,网点是一条腿走路,只做个人储蓄业务,不会做对公业务,这也是机制的缺失。

这里的机制问题,体现在几个方面。

一是存款意识不到位。体现在:重产品,轻客户。以客户为中心说了几百年,但实质是以产品为中心。从考核机制来说,理财考核不算存款,这是把存款工作孤立了起来,削弱了存款立行的意识培养。另一个有毒害的是时点排位考核。这么多年来,我们被冲时点的行为毒害至今,导致很多员工认为,存款工作只是一时之为,月末、季末、年末抓抓就应付了事。把根基的大事,做成面子的小事,顾一时之风光,忘掉了存款是一项需要深根细作的持久工程。有些事,丢掉容易,拣起来难。存款意识不到位的另一个体现就是,储蓄强,对公弱。靠着关系的支撑,网点的共识,储蓄存款相对来说,具备一定的爆发力。但很明显,由于存款立行意识不能深入人心,我们的储蓄存款也越来越难保持强大,而对公存款就更不用说了,几乎是在苟延残喘,难以为继。这样下去,一旦资金价格走势发生颠覆性的变化,经营基础就为之动摇。

二是考核机制不到位。一个组织,考核是最直接的指挥棒。你考核什么方向,我们的员工就会冲向什么方向。但我们的考核机制,特别是到支行、网点一层级,历来是以分钱为导向的,考核就是为了把钱分完,企业文化精神的传承无暇顾及。企业长期积累的精神内核,在分钱式的考核机制中逐渐淡化。这容易导致什么来钱,我们就做什么。基层员工喜欢做储蓄存款,是因为储蓄考核见效快,得钱快,做多少拿多少,个人心里算账一个清。对公存款不一样,很难靠一个人的努力可以计算出具体的回报,有些企业、机构没有长年累月的跟踪、付出,很难构建起稳固的合作关系,而且还需要有多种金融服务手段去支撑银企关系的发展。这些关系的维护,不仅需要倾注个人的心血,还需要组织给予良好的政策支持、产品支持。但这些,不是某个员工说了算,背后需要一个高效的团队给予支持。这些,作为个人,有无数的偶然因素等待去挑战和协调。在个人努力完后,依然有很多的未知数在前方。分钱式考核,把员工导向到首先要在见效快的工种下功夫。像对公客户的维系和拓展,耗时费力,见效缓慢,做的人就少。做的人少了,慢慢的连会做的人也就少了。整个氛围就发生逆转。

三是市场响应机制不到位。存款市场竞争看起来简单,其实很复杂。它不是单纯的关系竞争,也不是单纯的价格竞争,而是客户突破口的竞争。存款竞争成为各大行挖转客户的首要工具。与一个客户的合作关系是稳固,看存款关系就明白。某种意义上来说,无贷户的存款竞争更能体现出一个行的综合金融服务能力。对有贷户来说,人家借了你的钱,那是吃你的嘴短,所以处处还有可能让着你。无贷户,可是两袖清风,一身正气。真正的要凭实力去赢取芳心。作为集团大行,我们有时候总觉得自己长得太帅,在市场上就有点卖方思维,以为姑娘们会蜂拥而至,自己可以慢慢精挑细选,眼光也高,不是貂蝉、就是西施。但市场变了,帅已不能当饭吃。姑娘也会饿。这种变化一来,我们现在对存款市场的响应机制就有点迟钝,不敏感。我们也没有一个有效的信息搜集和处理机制。市场上,出现了什么样的存款产品,我们缺乏研究和应对措施。看不清对手的牌,自己的策略就有可能走偏。

写了那么多,说起来,有很多难以突破的机制和不足。作为一个基层员工,我们也只能期待上头的好政策、好产品。但我们也不能等,不能坐以待毙。天下武功,唯快不破。虽然没有好枪好炮,但只要有一支快、准、狠的队伍,一样可以打天下。快要快在主动出击、在别人还没应过来,就发现市场机遇、找到目标客户;准要准在瞄准重点领域、新新市场,吃一口就是鲜肉;狠要狠在决心要大、不拿下目标不罢休的狠劲上,死磕目标,搞定为止。

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