原创 李木白 海明威的海
我们都知道，机关部门之间，经常会出现的问题是部门墙和玻璃门的阻隔，导致协同效率低下，互相推诿扯皮。于是我们就经常说要讲大局观，要有全局视野，以有利于全行发展为重。但实际执行起来，大局观的落地还是不容易到位。因为考核是按专业条线纵向考核，横向协同考核比重相对较低且不好评价衡量，所以大局观停留在口头上，停留在汇报上，停留在字面上的时候多，真正用实际行动体现大局观的时候少。
还有一个问题就是，站的层面和位置不同，大局观的边界出现模糊，比如客户存款资金转移，从辖内某个二级分行转到另一个二级分行，转出行是否有大局观，去跟踪联系转入行做好对接呢？也许支行理解的大局观仅仅在本支行，而不管其他支行，如果上一个层级，那所有的支行，二级分行都在一个大局观里，再上一个层级，各省之间，也还都在总行的大局观里。
所以，大局观还有个认识统一的问题。所谓屁股指挥脑袋，大局观和板凳意识真的无法协调吗？工作中的谁受益，谁去干的原则，大局观里就必须放弃这种成见。因为有些东西要看长远。眼前对你没有好处的事，对集团未来发展有利，你做不做？眼前对你部门没好处的事，未来可能带动部门业务发展，你做不做？
大局观之所以说起来高大上，落实起来又虚无缥缈，归根结底是我们对本职工作的内容和边界认识不清。如果一个集团里，部门的职责定位清晰，准确，如果每一个员工对自己的工作理解到位，敢于担当，积极作为，那我认为，把本职工作做好就是讲大局。
一个柜员做好服务是本职，识别推荐客户同样是本职；一个审批人员把握风险是本职，合理评估风险提升信贷效率和信贷产品竞争力同样也是本职；内控管理操作风险是本职，防止过度管控损害流程效率也是本职；公司条线做好公司客户代发工资营销是本职，个人条线做好高层营销促进公司业务也是本职。机关服务基层是本职，基层不等不靠努力想办法也是本职。在看似矛盾对立的部门利益，专业条线利益，岗位利益面前，真正的问题是我们如何去理解屁股下的凳子。这把凳子是集团的发展，而我们部门、专业条线、岗位，只是架在这把大凳子上的小凳子。穿透来看，我们坐的是同一把凳子，无你我之分。
这样看，大局观好像也不难，只要我们不忘初心，破除成见就可以讲大局了。把自己的工作做好，就是大局。这是从微观层面看大局观。如果我们每个执行人都能看到大局观，并行动起来了，大局观就会好吗？
这还得看裁判，就是管理层的大局观。讲大局，我们常常针对员工个体，部门，但我不认同管理层就一定有大局观，他们也有他们的狭隘。管理无非就是管人性。人性是复杂的，一个人不能永远只在大局里，他还得有小我。管理层在奖励考核上，是否是开放包容的，是否是灵活引导的，是否是看大局客观评价的，这些对大局观的树立和推进，也有很大的影响。一个员工讲大局，做好本职，你是否给予了本职应当的评价呢？是否实实在在肯定了他的贡献和价值呢？如果没有，那大局观就会毁在管理层的考核里。
运动员讲大局，裁判也得顾大局。这样才是都做好各自的本职工作，大局观水到渠成。
