这些年一直在看管理、成长类的书籍。我最近突然有个发现，我能听懂别人的弦外之音，明白对方行为背后的动机，能看到他人解决问题的方法技巧。
这回应了一句话，思维打开了，眼睛和耳朵打开了，处处都能看到值得学习的点。
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我一直对“四两拨千金”的人深感钦佩。同一件事，有的人处理起来很困难，而有的人很灵巧的转化局势，化被动为主动。前些天旁听一个业务会议，观摩公司CEO如何处理棘手问题，看到高层在分析和处理问题的格局，深感佩服。从他那里，我看到抽离出问题本身，能发现更多解决问题的办法。
当然，也许深陷其中的我们，认为事情很棘手；但对于统筹公司战略的CEO来说，这只是一件小事。这里我想记录下我从他的处理方式中看到什么。
背景介绍：
我们公司（简称：A），合作伙伴公司（简称：B），项目（简称：C）
公司A近期接了一个项目C ，但A做这个项目并没有经验，在约定的时间内交付有困难。在此前，A和 B 有过类似项目的联合开发经历，B有现成的产品可以用于项目C。基于双方过去的合作，两边公司的高层领导达成合作，公司A以低于市场行情的价格将项目C外包给B公司执行。A公司能顺利交付项目，B公司增加成功案例，希望未来能拓展全国市场。
在这样的约定下，A公司项目经理推动B公司执行。但是双方领导并没有形成书面文字明确性的合作方式，给到执行层的一句话：你们对接就好，协议事情同步进行。
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但是，A公项目经理在推进合作并不顺利，双方出现信息不对称，相互推诿应付的情况。随着A承诺给项目需求方的时间越来越近，A公司项目经理急得跳脚，抓着CEO汇报，希望从高层领导向对方施压。
在沟通会上，项目经理从头到尾汇报过程，说明问题卡点，双方目前的对接情况。问题核心点集中在：我方前期独立开发的工作停滞，完全寄希望于B公司的配合，以达成交付，这是最省时省力的方式。但是B公司没有像预期那样配合。涉及细节还有：
1、我方并不确定以哪种方式合作？是B公司直接给源代码（我们是IT公司），还是联合开发？
2、我方暗打算盘，如何实现：既要、又要、也要、还要？（研发老大的算盘：从这次合作中学习B公司在该领域的实施经验）
3、由于是线上沟通，远程合作，在响应速度上很慢，一个简单的问题，来回沟通，时间成本高。
CEO听完项目经理的完整汇报，没有立刻给答案，而是提了两点，这两点让我觉得眼前一亮。思维打开了，解决方法自然就出现了。
1、你们一直说B公司这不配合那不配合，但是这是谁的项目？我们的计划表在哪里？
2、AB两公司合作是有互惠基础的，不存在B公司帮助A公司做项目，而是AB公司联合完成项目。并且B方高层看中C项目对自身公司发展的影响力，对下面的执行层面，要让他们建立意识：不是你帮我完成项目，是我帮助你们完成你方董事长要做的事情。
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对于第一点，清楚自己的节奏，才不会陷入被动状态。
对于我方来说，采购B公司现成的产品，稍加改动，是最省时省力的方式。但从头到尾，这是我们的项目，我们要对交付结果负责，一旦出现交付问题，我方A公司是第一责任人。在这个背景下，B公司不管是出于故意，或者有心无力的无意造成不能及时响应，主要责任都不会是他们。
我方负责人要对整个项目把控，给到B公司的明确指令：我们在友好协作的前景下达成合作，在XX日期前有交付结果，合作继续；若在XX日期前仍未有明确答复，我方取消合作。不要因为悬而未决遥遥无期等待。无论何时，都要准备planB，掌握主动权。
我想到我找房子装修师傅的经历。我本不想在装房子上花心思，朋友介绍了一个装修师傅，前期聊得还可以，我展现出诚意，想全权委托。同期我并没有接触其它装修公司，没有了解市场行情，仅以本能议价。结果后期因价格未谈妥，不欢而散。我对自己产生极大埋怨，不在于没有跟装修师傅合作成功，而是我经常将自己置于“只看一棵树”的状态，既浪费了时间，也让事情推进起来被动。
对于第二点，我看到如何调动对方的积极性。
如果总是带着我麻烦别人获得帮助的心态，属于自降身价。作为合作的AB方，是有结算费用的；而对于房主和装修师傅，我会为对方的劳动支付费用。所以，不能先把自己看轻，以“麻烦、请求”的方式沟通细节。当然，除了看待钱的基础上，还要先处理好人的关系。
对方友善，或者当下有空，他可能会帮；如果对方不忙，或者是个很摆谱的人，就不会帮。所以，调动他人主观能动性，让他主动做这件事，其中有技巧。我从CEO的话术里看到赋予责任意识，帮助对方看到，这是你你需要在什么时间前完成的事情。我之所以这么积极的推动项目，是我在帮助你完成你老板交付的任务。你不做也可以，反正我还准备了planB。
我可以很客气礼貌，但这些要用在合适的时机。用得好，事半功倍速；用得不好，自跌身价。
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虽然这件事已经过去很久了，我回想起来依然觉得很受益。有感于大家都沉浸在“都是对方的错，他们不配合我的工作”这些推卸责任的情绪中，CEO的提问让我看到，跳出那些混沌，用一条线把自己牵出来，自会耳清目明。
有点意思。
作者
央曰
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